越境ＥＣと問題点

日本のメーカーにとって、今後、人口減少の影響により国内需要が頭打ちもしくは減少することが予想される中、海外向け売上拡大は重要な経営課題であろう。

特に巨大な中国マーケットへの販路拡大は多くの企業が検討する事と思われる。

このような問題意識に関連して、週刊東洋経済 （2016.12.31-2017.1.7, p.23）には以下のような興味深い記事があった。

国内メーカーによる海外販路拡大のニーズに対応すべく、国境をまたいで商品を販売するネット通販（越境EC）への参入企業が増えている。

たとえば、参入企業の例として、インアゴーラ（2014年創業）は、産業革新機構やみずほ銀行などが出資するファンド「WiL」なども株主となっている越境ECのベンチャー企業であり、資金調達額は47億円にのぼる。

日本のメーカーは越境ECサービスを利用して、中国への商品販売先を広げることができるが、一方で、問題もある。

売上は伸びても、「爆買い商材」などといわれ、一部の商品が中国で転売・値引き販売される現状には危機感を抱くという。つまり、ブランドを毀損されないように売上を伸ばすにはどのように最適なパートナーを選べばよいのかが、メーカーを悩ませる問題である。

新しい仕事の仕組みを

「新しい仕事の仕組みを考え出さなくて、これからの成長を語ることは出来ない。」（トヨタ自動車 豊田章男社長）

変革をするには

変革をするには、その変革によってどのような痛みがあるかを明確化し、それを受け入れざるを得ないことを説得し、実際に痛みを受け入れさせると同時に、一方で人々が過去に受け入れてきた価値観を尊重し、その一部を捨てるという行動を尊重することである。（発見コーナーより）

Global Corporate Management essential for CFO

Global Corporate Management essential for CFO

(1) Set out organizational goals and objectives to maximize the group value.  (2) Divide that goals into important business processes and units.  (3)  Accurately grasp forecast and actual performance of each business in a timely manner.  (4) Maintain PDCA cycles and monitoring systems to ensure appropriate feedback to the management.

 

 

CFOにとって必要なグローバル経営管理とは

①企業グループ価値の最大化を図るための組織目標の設定する。

②その目標を重要な事業のプロセスに落とし込む。

③各事業の予算や実績を適時に正確に把握する。

④適時・適正はモニタリング体制によって適切なフィードバックを実施できるＰＤＣＡを構築し維持管理する。

 

(CFO p.136より)

日本丸金融監督庁 監査先企業から監査報酬の受取を全面禁止

日本丸政府は本日、日本丸金融監督庁に対し、監査法人が監査先企業から監査報酬の支払を受けることは利益相反行為に当たるため、このような取引を全面禁止とするよう指示を出しました。日本丸会計士友達協会は、「それがなぜ利益相反行為に当たるのか全くわからない」とのコメントを発表し、日本丸国民を驚かせると同時に、日本丸国サベ総理大臣を呆れさせました。

CFOにとって重要な事

自社の企業価値とその構成要素を認識しておくことが重要だ。構成要素のうち資産については、有形資産と無形資産に分けられ、無形資産には、顧客、契約、技術に関連するものなどがある。それらの資産がどの事業でどのように利用されているのか、それらの資産が帰属する事業価値はいくらか、遊休資産がある場合には第三者が利用する価値はあるのか、有効に利用するためには何が足りないか、何をどうすれば価値が向上するのか、という視点を持つことが大切だ。（CFO p.34）

なぜ起業家の楽観主義なのか？

起業家の楽観主義は「みたものがすべて」効果の認知バイアスにより自信過剰になりやすい。

 

1. ひとは目標に注意を集中し、一度立てた計画がアンカーとなり、基準率を無視する。その結果、計画の錯誤に陥りやすい。

 

2. ひとは自分がしたいことやできることばかり見て、他人の意図や能力を無視しがちである。

 

3. 過去の説明にしても未来の予測にしても、能力のせいだと考えたがり、幸運が果たす役割を無視する傾向がある。その結果、自分の能力で結果を左右できると思い込む「コントロールの錯覚」に陥りやすい。

 

4. ひとは自分の知っていることを強調し、知らないことを無視する。その結果、自分の意見に自信過剰になりやすい。

 

（ファスト＆スロー 下 p.58）

死亡前死因分析 Premortem

死亡前死因分析 Premortemの方法：

質問「何か重要な決定に立ち至ったとき、まだそれを正式に公表しないうちに、その決定をよく知っている人たちに集まってもらう。そして、「いまが1年後だと想像して下さい。私たちは、さきほど決めた計画を実行しました。すると大失敗に終わりました。どんな風に失敗したのか、5〜10分でその経過を簡単にまとめて下さい。」

 

1. 決定の方向性がはっきりしてくると多くのチームは集団思考に陥りがちになる。つまり、その方向性に対する疑念は表明しにくくなり、チームやリーダーに対する忠誠心の欠如とみなされるようになる。このような状況を克服するのに役立つ。決定に懐疑的な見方が排除されると、集団内に自信過剰が生まれ、その決定の支持者だけが声高に意見を言うようになる。死亡前死因分析の利点は、懐疑的な見方に正統性を与えることと言うこともできる。

 

2. 事情をよく知っている人の想像力を望ましい方向に解放するのに役立つ。決定ね支持者に、それまで見落としていた要因があり得ると、考えさせる効果がある。

 

（ファスト＆スロー 下 p.68より）

日本のコンビニ （セブン＆アイ 鈴木さん）

日本のコンビニについてセブン＆アイ鈴木さんのお話に大変感銘を受けました。

（セブン＆アイ鈴木さんのお話）：

日本国内のコンビニは５万店になったから飽和状態だと言われている。　だから海外へ出ていくしかないのだという議論も見受けられる。　しかし私は、飽和の状態などあり得ないと言っています。

日本社会は今後も大きく変化し続けるでしょう。　変化によって、必要とされるサービスや業態、店舗数もまた変わってくるはずです。　単純な数の問題ではありません。

国内では、もう儲けられないから海外へ行くという考えも、好きではありません。　国内で稼ぐ知恵も出ないのに、何故海外で勝てるのか。　（中略）　

セブン・イレブンも世界展開していますが、それは、そこに新しい市場と戦略を見出したからです。　（中略）

増税も、国家財政上不可欠であり、長期的にみて、それが社会の安定を増すものであれば、消費者心理にも良い影響を与え、経済にも望ましい「変化」になりえます。　国民の立場に立って、その心理を見きわめ、求められている「納得感」を追及すること、それは、政治においても経済においても、変わらない原理原則なのではないでしょうか。

(BUNGEISHUNJU 2014.6, P153)

Two ways influencing someone's behavior

Two ways influencing someone's behavior are as follows; 1. Antecedent, 2. Consequence.

(1) あらゆる経営管理は、最後は行動管理に行き着きます。（オーブリー・Ｃ・ダニエルズさんより）

(2) 行動に影響を与える２つの方法は①先行要因(Antecedents)と②結果(Consequence)です。

(3) 先行要因は行動を開始させるもの。結果は行動を継続させる、もしくは、行動を阻止するものです。

(4) 結果のタイプとしては次の４つがあります。
・正の強化（ニンジン）
・罰（鞭）
・消去（無視すればそのうち止む）
・負の強化（こうしなさい。さもなくば・・・）

(5) 上記の結果の４タイプのうちで、最も効果的なのは、正の強化(Positive reinforcement）であるといわれています。

1995 & 2002 precedents in Japan about internal control

BOD's Duty under the precedents in Japan (1995 & 2002) are as follows; 1995 Due care and fiduciary duty. 2002 Maintaining effectiveness of internal control.

日本における取締役の内部統制の構築等の義務に関しては、1995年と2002年に取締役の善管注意義務・忠実義務についての重要な判例がでました。1995年の大和銀行ニューヨーク支店巨額損失事件の判例で、内部統制の構築や監視が取締役会の善管注意義務および忠実義務の一部を構成することが確立しました。また2002年の神戸製鋼所株主代表訴訟事件では、経営陣が整備する内部統制は実効性を伴うものである必要があることが判例上で示されました。

New COSOの第4構成要素「モニタリング」の２つの原則の内容

New COSOの第5構成要素「モニタリング」の２つの原則は次のような内容です。

(16) 組織は、選択した開発、および内部統制の構成要素が存在し、機能しているかどうかを確認するために、継続的かつ/または独立した評価を、選択し、開発し、および実行します。

(17) 組織は、内部統制の不備を評価し、必要に応じて、上級管理職および取締役会を含めた是正措置をとる責任当事者に、伝達します。

New COSO 第5 コンポーネント（モニタリング）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第5コンポーネント（モニタリング）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの2つ（＃１6～＃１7）が第5コンポーネントに対応しています。

New COSOの第4構成要素「情報と伝達」の３つの原則の内容

New COSOの第4構成要素「情報と伝達」の３つの原則は次のような内容です。

(13)　組織は、内部統制の他の構成要素の機能をサポートするために、高品質かつ関連性の高い情報を取得、生成し、使用します。
(14）　組織は、内部的に、内部統制の他のコンポーネントの機能をサポートするために必要な内部統制の目的と責任を含む情報を、伝達します。
(15) 　組織は、内部統制の他の構成要素の機能に悪影響を与える事項について外部関係者とのコミュニケーションを行います。

New COSO 第4 コンポーネント（情報と伝達）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第4コンポーネント（情報と伝達）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの３つ（＃１3～＃１5）が第4コンポーネントに対応しています。

New COSOの第3構成要素「統制活動」の３つの原則の内容

New COSOの第3構成要素「統制活動」の３つの原則は次のような内容です。

(10)　組織は、目的の達成にむけたリスクを許容水準まで低減することに貢献するように、統制活動を選択し開発する。
(11）　組織は、目的の達成をサポートするためのテクノロジーに対する全般的統制活動を選択し開発する。
(12) 　組織は、何が期待されているかを確立する方針と、その方針を実際に行動に移すための手順を通して、統制活動を配備する。

New COSO 第3 コンポーネント（統制活動）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第３コンポーネント（統制活動）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの３つ（＃１０～＃１２）が第３コンポーネントに対応しています。

New COSOの第2構成要素「リスクの評価」の４つの原則の内容

New COSOの第2構成要素「リスクの評価」の４つの原則は次のような内容です。

(6) 組織は、以下の５つの目的に関連するリスクの識別と評価を可能にするために十分な明確さをともないつつ、目的を特定する。
1.業務に関する目的、
2.外部報告目的の財務報告に関する目的、
3.外部報告目的の非財務報告に関する目的 、
4.組織内部における各種報告に関する目的、
5.コンプライアンスに関する目的.

 (7) 組織は、全社的な目的を達成するためのリスクを識別し、そのリスクがどのように管理されるべきかを決定するための一つの基礎として、リスクを分析する。

 (8) 組織は、目的を達成するためのすリスクを評価する上で不正の可能性を検討する。

 (9)組織は、内部統制システムに重大な影響を与える可能性のある変化を識別し評価する。

New COSO 第2 コンポーネント（リスクの評価）の着眼点（Principle・原則）

 

上のスライドは、第２コンポーネント（リスクの評価）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの４つ（＃６～＃９）が第２コンポーネントに対応しています。

New COSOの第１構成要素「統制環境」の５つの原則の内容

New COSOの第１構成要素「統制環境」の５つの原則は次のような内容です。
(1) 組織が誠実性と倫理的価値へのコミットメントを示しているか。 (2) 取締役会が、経営陣からの独立性を有し、内部統制の構築と運用の監視しているか。 (3) 経営陣は、取締役会の監視の下で、目標達成のための組織構造、レポーティングライン、および適切な権限と責任の在り方を確立しているか。 (4) 組織は目標達成のために必要な有能な人材の誘致や、能力開発、および人材の維持に対してコミットメントを示しているか。 (5) 組織は、その構成員個人に対して、内部統制に関する責任を有していることを明確に理解させているか。