Critical Path Methodの米国病院業界への導入

米国の病院では、入院患者が入ってくるとまずその患者をいかに早期にかつコストをかけずに退院させるかが医師たちによって計画されると言います。この手法はクリティカルパスメソッド（臨界経路 : Critical Path Method）と呼ばれるｍおので、元来は生産工学の工程管理技法の一手法でしたが、1980年代に米国の看護婦であるカレン・ザンダーによって病院業界へ導入されました。(データサイエンス入門　杉浦司著　p68, 日本実業出版社）

特定目的会社 分配金（配当）の損金算入

特定目的会社は、租税特別措置法で、一定の要件を満たせば、自らの課税所得計算上、優先出資社員への分配金（配当）を損金算入できることが定められています。投資法人も、同様に、租税特別措置法で、一定の要件を満たせば、自らの課税所得所得計算上、投資主への分配金（配当）を損金算入できることが定められています。この「一定の要件」のことを導管性要件と呼び、租税特別措置法にその要件が記載されています。そのひとつが、「利益の90%超を分配（配当）しなければならない」という、いわゆる「90%超ルール」です。

匿名組合契約に係る損益

法人税基本通達14-1-3（匿名組合契約に係る損益）で、匿名組合の営業者は、自らの課税所得の計算上、「匿名組合員への分配金」を「損金算入」できることが定められています。

クローズドエンド型のREIT

REITがクローズドエンド型というのは、投資口の投資家が償還請求をすることが出来ないタイプのことを意味しています。投資家からすると、償還による投資の出口が無く、投資法人側からすると投資口の償還請求に応じなくて良いので安定運用ができると言うことができます。

IFRS13 Fair value measurement

Scope : The standard applies to most fair value measurements and disclosures (including measurements based on fair value) that are required or permitted by other IFRSs.

Three Basic Principle :  (1) Fair value is the price that woud be received to sell an asset or paid to transfer a liability in an orderly transaction between market participants at the measurement date. ( Exit Price ) (2) Market participants are independent of each other, they are knowledgeable and have a reasonable understanding of the asset or liability, and they are willing and able to transact. (3) Fair value measurement assumes that a transaction takes place in the principal market (the market having the greatest volume and level of activity) for the asset or liability or, in the absence of a principal market, in the most advantageous market for the asset or liability. ( CDTS. Visual Accounting )

Global Corporate Management essential for CFO

Global Corporate Management essential for CFO

(1) Set out organizational goals and objectives to maximize the group value.  (2) Divide that goals into important business processes and units.  (3)  Accurately grasp forecast and actual performance of each business in a timely manner.  (4) Maintain PDCA cycles and monitoring systems to ensure appropriate feedback to the management.

 

 

CFOにとって必要なグローバル経営管理とは

①企業グループ価値の最大化を図るための組織目標の設定する。

②その目標を重要な事業のプロセスに落とし込む。

③各事業の予算や実績を適時に正確に把握する。

④適時・適正はモニタリング体制によって適切なフィードバックを実施できるＰＤＣＡを構築し維持管理する。

 

(CFO p.136より)

日本丸金融監督庁 監査先企業から監査報酬の受取を全面禁止

日本丸政府は本日、日本丸金融監督庁に対し、監査法人が監査先企業から監査報酬の支払を受けることは利益相反行為に当たるため、このような取引を全面禁止とするよう指示を出しました。日本丸会計士友達協会は、「それがなぜ利益相反行為に当たるのか全くわからない」とのコメントを発表し、日本丸国民を驚かせると同時に、日本丸国サベ総理大臣を呆れさせました。

Focal areas for finance teams outside of traditional financial accounting and reporting

Top 3 areas of focus

1. Risk management, including internal controls

 

2. Strategic business planning

 

3. Accounting info systems, IT development, cybersecurity

 

Next 3 focus

 

4. Management and corporate governance

 

5. Legal and compliance

 

6. Tax strategy and planning

 

Other important focus areas

 

7. Pricing and cost analsis

 

8. HR, including headcount, compensation, benefits

 

9. Stakeholder and shareholder relations

 

10. Macroeconomic analysis

 

(AICPAの調査より）

 

Two ways influencing someone's behavior

Two ways influencing someone's behavior are as follows; 1. Antecedent, 2. Consequence.

(1) あらゆる経営管理は、最後は行動管理に行き着きます。（オーブリー・Ｃ・ダニエルズさんより）

(2) 行動に影響を与える２つの方法は①先行要因(Antecedents)と②結果(Consequence)です。

(3) 先行要因は行動を開始させるもの。結果は行動を継続させる、もしくは、行動を阻止するものです。

(4) 結果のタイプとしては次の４つがあります。
・正の強化（ニンジン）
・罰（鞭）
・消去（無視すればそのうち止む）
・負の強化（こうしなさい。さもなくば・・・）

(5) 上記の結果の４タイプのうちで、最も効果的なのは、正の強化(Positive reinforcement）であるといわれています。

1995 & 2002 precedents in Japan about internal control

BOD's Duty under the precedents in Japan (1995 & 2002) are as follows; 1995 Due care and fiduciary duty. 2002 Maintaining effectiveness of internal control.

日本における取締役の内部統制の構築等の義務に関しては、1995年と2002年に取締役の善管注意義務・忠実義務についての重要な判例がでました。1995年の大和銀行ニューヨーク支店巨額損失事件の判例で、内部統制の構築や監視が取締役会の善管注意義務および忠実義務の一部を構成することが確立しました。また2002年の神戸製鋼所株主代表訴訟事件では、経営陣が整備する内部統制は実効性を伴うものである必要があることが判例上で示されました。

Excellent management's thinking

Excellent management places him/herself in the customer's point of view.
経営者の重要な仕事のひとつは、常にお客様の立場に身を置いて、現場に注文を出すこと。自分が最初の客になるわけです。いつも社員に言うのですが、「お客様のために」というのは自分の目線です。「お客様の立場で」考える習慣こそ必要なんです。（セブン＆アイ・ホールディングス代表取締役会長兼ＣＥＯ　鈴木敏文さん, BUNGEISHUNJU 2014.6 p.150より）

New COSOの第4構成要素「モニタリング」の２つの原則の内容

New COSOの第5構成要素「モニタリング」の２つの原則は次のような内容です。

(16) 組織は、選択した開発、および内部統制の構成要素が存在し、機能しているかどうかを確認するために、継続的かつ/または独立した評価を、選択し、開発し、および実行します。

(17) 組織は、内部統制の不備を評価し、必要に応じて、上級管理職および取締役会を含めた是正措置をとる責任当事者に、伝達します。

New COSO 第5 コンポーネント（モニタリング）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第5コンポーネント（モニタリング）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの2つ（＃１6～＃１7）が第5コンポーネントに対応しています。

New COSOの第4構成要素「情報と伝達」の３つの原則の内容

New COSOの第4構成要素「情報と伝達」の３つの原則は次のような内容です。

(13)　組織は、内部統制の他の構成要素の機能をサポートするために、高品質かつ関連性の高い情報を取得、生成し、使用します。
(14）　組織は、内部的に、内部統制の他のコンポーネントの機能をサポートするために必要な内部統制の目的と責任を含む情報を、伝達します。
(15) 　組織は、内部統制の他の構成要素の機能に悪影響を与える事項について外部関係者とのコミュニケーションを行います。

New COSO 第4 コンポーネント（情報と伝達）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第4コンポーネント（情報と伝達）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの３つ（＃１3～＃１5）が第4コンポーネントに対応しています。

New COSOの第3構成要素「統制活動」の３つの原則の内容

New COSOの第3構成要素「統制活動」の３つの原則は次のような内容です。

(10)　組織は、目的の達成にむけたリスクを許容水準まで低減することに貢献するように、統制活動を選択し開発する。
(11）　組織は、目的の達成をサポートするためのテクノロジーに対する全般的統制活動を選択し開発する。
(12) 　組織は、何が期待されているかを確立する方針と、その方針を実際に行動に移すための手順を通して、統制活動を配備する。

New COSO 第3 コンポーネント（統制活動）の着眼点（Principle・原則）

上のスライドは、第３コンポーネント（統制活動）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの３つ（＃１０～＃１２）が第３コンポーネントに対応しています。

New COSOの第2構成要素「リスクの評価」の４つの原則の内容

New COSOの第2構成要素「リスクの評価」の４つの原則は次のような内容です。

(6) 組織は、以下の５つの目的に関連するリスクの識別と評価を可能にするために十分な明確さをともないつつ、目的を特定する。
1.業務に関する目的、
2.外部報告目的の財務報告に関する目的、
3.外部報告目的の非財務報告に関する目的 、
4.組織内部における各種報告に関する目的、
5.コンプライアンスに関する目的.

 (7) 組織は、全社的な目的を達成するためのリスクを識別し、そのリスクがどのように管理されるべきかを決定するための一つの基礎として、リスクを分析する。

 (8) 組織は、目的を達成するためのすリスクを評価する上で不正の可能性を検討する。

 (9)組織は、内部統制システムに重大な影響を与える可能性のある変化を識別し評価する。

New COSO 第2 コンポーネント（リスクの評価）の着眼点（Principle・原則）

 

上のスライドは、第２コンポーネント（リスクの評価）の着眼点（Principle・原則）のイメージです。１７の原則のうちの４つ（＃６～＃９）が第２コンポーネントに対応しています。

New COSOの第１構成要素「統制環境」の５つの原則の内容

New COSOの第１構成要素「統制環境」の５つの原則は次のような内容です。
(1) 組織が誠実性と倫理的価値へのコミットメントを示しているか。 (2) 取締役会が、経営陣からの独立性を有し、内部統制の構築と運用の監視しているか。 (3) 経営陣は、取締役会の監視の下で、目標達成のための組織構造、レポーティングライン、および適切な権限と責任の在り方を確立しているか。 (4) 組織は目標達成のために必要な有能な人材の誘致や、能力開発、および人材の維持に対してコミットメントを示しているか。 (5) 組織は、その構成員個人に対して、内部統制に関する責任を有していることを明確に理解させているか。